不懂帶人，你就自己做到死

我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時，總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。

 尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏幹勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬的不成才也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。

 各位認為下屬之所以不成才，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。

 目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的表現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。

 在我還是個上班族時，第一次成為別人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。

 等到正式創業之後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說向他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職了吧！

 而事情果然真的發生了。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。因為這件事，我才發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。

 行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的「行為」。反過來說，只要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。

 以前大家都說一家公司八成的業績，是由二成的員工創造出來的。也就是說，企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的，而「行為科學管理」則能夠將剩下的八成「庸才」培育成「英才」。只要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。能夠培育人才的人，才能夠成為真正的領導者。


 「教」之前必須知道的事

 「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
 「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」

 這是為什麼呢？

 答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新進員工的「心」。 因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。但是我必須說，只要你這麼想，就很難解決問題。因為帶人的關鍵是「行為」，而不是「心」！你沒辦法改變別人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！

 怎麼教？ 以具體的語言指示或指導下屬

 如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。

 「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。 這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。

 以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽了都能做得到，也就沒辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。

 此外，主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他「邊走邊跑」。當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？一般人會有兩種反應。 一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。

 無論是要教導或指示，每次僅限三件事

 當我和活躍於大企業的優秀領導者談話，或者觀察他們的工作情形時，發現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。

 人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多只能提出三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。
 抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」，而這根本是不可能的任務。

 製作「不必做」清單

 在傳遞訊息時，應該注意什麼呢？一般來說，大家會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任務就是釐清什麼是下屬「不須要做的事」。請告訴你的下屬「我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做」。

 如果以80／20法則，也就是「20％的員工創造80％的業績」來說的話，前20％的員工都能夠自然決定出「劣後順序」。而剩下的80％則辦不到。因此如果主管能夠明確指示，就能夠使80％的員工的行為更靠近前20％員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單，來確認下屬沒有做不必要的工作，這才是最理想的做法。

 不要相信「我懂了」這句話

 當你教完下屬或新進人員一件事時，你問對方：「聽懂了嗎？」他們應該會回答：「懂了。」在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。因為就算他們回答你「懂了」，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。

 我以前也是只要聽到對方說「懂了」，就會以為他是真的懂，但是我錯了。儘管你花了許多時間和工夫教導下屬，但他如果還是不懂，你的指導工作就不算結束。因此只要你教完一件事，就一定要確認對方是真的了解或真的學會了。確認的方法有很多，我在此舉出三種為例，各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度來做選擇。

 1.請下屬重複一次
 只要你在開始指導前告知下屬，最後你會要求他重複一次聽到的內容，就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術，可以請下屬重複一次你示範的動作。

 2.請下屬交報告
 請下屬根據你指導的內容寫出學習心得。這個方法雖然比重複一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。只要設定及格標準，例如五項重點中只要寫出四項就算及格。

 3.讓下屬思考成功和失敗的模式
 讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說，你可以提出下列的問題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢？」或「你認為如果使用這種方法會失敗嗎？」要盡可能請下屬分別說明重點和理由，這麼一來就可以讓他們透過語言，表達「對成功的想像」和「不能做的事」，讓「理解」在某種程度上向「能夠做到」靠攏。

紅豆煮法

紅豆好吃一定要選擇本土台灣屏東產的大紅豆！，為了要達到標準化量杯是必要使用的。
◆紅豆到入量杯，計算杯數。
◆此次使用1000公克紅豆，量杯量出來結果4杯半。
◆以清水清洗紅豆，瀝乾備用。
◆將紅豆放入湯鍋中，以1杯紅豆比1杯水比例(1:1)，注入湯鍋中。
◆此次使用1000公克紅豆，量杯量出來結果4杯半，清水同樣注入4杯半。(比例1:1)
◆開爐火煮紅豆。
◆記得煮一段時間攪拌一下紅豆，免得紅豆表面燒焦。
◆煮到水沸騰後再煮個1分鐘。
◆見紅豆在沸水中翻騰後關火。
◆關火後蓋上鍋蓋靜置悶上20分鐘。(請勿掀鍋蓋，以免熱氣外洩影響悶煮軟化效果)
◆20分鐘後掀開鍋蓋，紅豆已吸水膨脹呈現微軟狀態。
◆將紅豆倒出，以冷水清洗，去除紅豆澀味。
◆用手去觸摸紅豆是否已經冷卻。
◆等紅豆冷卻瀝乾備用。
◆將紅豆放入電鍋內鍋中，注入4杯半清水。
◆以未煮之前量出來杯數為基準，以(1:1)比例標準放入電鍋內鍋中。
◆將內鍋放入電鍋中。
◆蓋上電鍋蓋。(如果是使用大同電鍋，記得外鍋要加水1杯)
◆設定煮飯模式蒸煮。(如果是使用大同電鍋，就照您煮飯模式處理)
◆紅豆蒸煮完成。(這時的紅豆顆顆飽滿綿密，粒粒皆清楚)
◆將紅豆湯用開水煮沸。(紅豆湯水的比例依自己喜好)
◆將紅豆直接倒入煮沸開水中，請小心倒入勿讓開水濺到受傷。(不建議用湯匙挖取，紅豆容易被挖破)
◆使用冰糖來煮紅豆湯，沒有紅糖的蔗糖味道，紅豆原味才能完整呈現。
◆加熱溶解冰糖至紅豆湯煮滾，最後關火悶一下讓糖水竄入紅豆裡。