現在的員工離職，三個月離職會被說抗壓性不夠，
一年離職會被說抗壓性不夠，
三年離職也會被說抗壓性不夠，
反正只要離職
都會被企業說成是員工本身的問題，但有很多時候其實是主管、公司內部也有問題。
究竟為什麼這麼說呢 ?
接下去看看，你認不認同....
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。
企業損失了熟悉公司業務和文化的幹將，損失了業務傳承、
新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，
帶來了負面資訊傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，
增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本;
而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，
他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、
員工關係不易相處、福利減少、晉陞機會
需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況
(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，
雙贏的情況更是少之又少。
員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，
以換取內心的平衡，
那麼企業為什麼不去好好研究員工為什麼離職呢?
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。
也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，
他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，
最後抱怨加重忍無可忍，
這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，
而不是一時的頭腦發熱，
他們要權衡利弊，考慮得失，
考慮生活所需等各個方面。
也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工為什麼離職? 他們對什麼不滿?
我們今天就來探討一下。
不要期望員工在離職面談中，
跟你說出真正離職的原因，
80%以上的員工在離職的時候所說的原因
只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬雲曾經說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠 ; 心受委屈了。
概括了主要原因但不全面，同時過於籠統，
心受了什麼委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，
基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，
後面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，
員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關;
3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關;
6個月內離職，與直接上級有關;
2年左右離職，與企業文化有關;
3-5年離職，與晉陞空間受限有關;
5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的裡面仍然包絡萬象，
前面兩種情況，點到為止，作為hr應該都知道該怎麼做了。
入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況
(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)
與預期產生了較大差距。
我們可以做的是...
在入職面談時把實際情況儘可能的講清楚，
不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，
這樣就不會有巨大的心理落差，
不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;
然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，
包括從招聘到通知入職、報導、入職培訓、與用人部門交接等環節，
充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，
讓新人感受到被尊重、被重視，讓他瞭解他想瞭解的內容。入職3個月離職，主要與工作本身有關。
有被動離職，這裡只講主動離職，
說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、
面試標準方面存在某些問題，
需要認真審查是哪方面的原因，
以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職 6 個月離職的
多半與直接上級的領導有關，即經理效應
他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。
人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，
瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。
管理者要瞭解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，
為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練
他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，
同樣一批員工的表現可能也截然相反，
一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，
另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先瞭解下屬的各種動向和傾向的，
他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，
如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。
因此在1年期內離職的員工較多的團隊，
要注意他的直接上級可能出問題了。
2 年左右離職，與企業文化有關係。
一般對企業已經完全瞭解，
各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等瞭解的都很全面，
甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，
在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，
希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦。
而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，
希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，
但事與願違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，
但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;
第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，
儘量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，
甚至達到臨界或突破原則，
就會導致關係破裂，離職就在所難免。
作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，
公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3 - 5年離職，與職業發展有關。
學習不到新知識和技能，
薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，
此時員工最好的解決辦法就是跳槽。
但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。
因此要根據不同類型員工的需求結構不同，
設計合理的職業發展通道;瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲;
調研職業市場供求關係，
主動調整薪酬、職位設計，
我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5 年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業厭倦導致，
我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。
另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，
誰發展的慢就成了被淘汰的物件，
員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落;
企業發展太慢，員工的上升空間打不開，
對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制最低，企業的損失也將是最小的。
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